Design Thinking

Start-up, fertig, los?

Start-up, Accelerator, Incubator, Design Thinking, New Work, Inno-Lab, Digital Transformation und Agile Leadership – will man als Manager auf der Höhe der Zeit sein, sollte man diese Begriffe kennen. Doch was ist dran am Silicon-Valley-Modus? Passt er in die Welt tradierter Unternehmen?

Der Wunsch, neuen, zukunftsweisenden Ideen mit Hilfe der vielgepriesenen Start-up-Mentalität zum Geschäftserfolg zu verhelfen, ist verständlich. Ebenso wie die Hoffnung, sich mit New-Work-Methoden ein Stück Gründergeist in die risiko- und innovationsfeindliche Unternehmenskultur zu holen. Gerne wird dabei vergessen, dass rund 90 Prozent aller Start-ups innerhalb der ersten fünf Jahre scheitern. Und dass sich tradierte Unternehmen schwertun, Beschäftigte mit Start-up-Mentalität nicht als Störer eingespielter Routinen zu empfinden, sondern wertzuschätzen.

Innovationszentren radikal abtrennen?

Was sagt die Management- und Organisationsforschung dazu? Eine radikale Antwort hat Clayton Christensen in seinem „Innovators Dilemma“ gegeben. Aus seiner Sicht sind erfolgreiche Unternehmen so sehr auf ihr profitables Kerngeschäft fokussiert, dass sie nicht bereit sind, Ressourcen für einen kleinen Markt mit ungewissen Erfolgsaussichten zur Verfügung zu stellen. Auch eignen sich deren traditionelle Planungstechniken nicht zur Analyse neuer Märkte. Zudem ist die etablierte Kultur generell zu schwerfällig und kaum veränderbar. Daher liegt die Lösung in der Schaffung von vollkommen unabhängigen Organisationseinheiten mit eigener Kultur und eigenen Ressourcen. Das klingt vernünftig. Die Trennung des Innovationszentrums von der Mutterorganisation birgt jedoch das Risiko, die Innovation später nicht mehr in die Mutterorganisation integrieren zu können. Je mehr die innovative Idee das Kerngeschäft des Unternehmens betrifft, desto weniger akzeptabel erscheint ein solches Risiko.

Zwei Gleise in einem Unternehmen?

Weniger radikal ist der Ansatz des Change-Experten John P. Kotter („Accelerate“). Er empfiehlt die Etablierung einer Netzwerkstruktur als ein zweites Betriebssystem neben der bereits vorhandenen hierarchischen Struktur. In dieser Netzwerkstruktur arbeiten Freiwillige an Innovationen und Veränderungen. Das Top-Management muss die wechselseitige Befruchtung beider Betriebssysteme sicherstellen. Auch James March („The Ambiguities of Experience“) vertritt die Ansicht, dass für den langfristigen Erfolg nicht die Loslösung vom Mutterunternehmen, sondern das konstruktive Miteinander der beiden Welten entscheidend ist.

Dabei zeichnet sich das Lernverhalten der innovativen Welt durch Experimentieren aus – der sogenannten „Exploration“: suchen, entdecken, spielen, variieren. Demgegenüber steht in der etablierten Organisation die „Exploitation“: Der Fokus liegt auf der kontinuierlichen Optimierung der bestehenden Prozesse. March kritisiert, dass etablierte Unternehmen überwiegend den Schwerpunkt auf „Exploitation“ legen. Die „Exploration“ sollte sich seiner Meinung nach aber auf eher wenige Experimente beschränken, deren Scheitern oder Erfolg systematisch analysiert werden müssen.

Clark Gilbert und andere („Two Routes to Resilience“) betonen ebenfalls die Notwendigkeit des Lernens und der Veränderung in beiden Teilen der Organisation. Die Transformation A betrifft das Kerngeschäft mit seiner auf Optimierung angelegten hierarchischen Struktur, das sich an die neuen Marktbedingungen anpassen muss. Die Transformation B zielt auf die Entwicklung neuer, separater Geschäfte als Garant künftigen Wachstums. Beide Transformationen verlaufen gleichzeitig und benötigen dafür den Austausch ausgesuchter Ressourcen - ohne Beeinflussung der jeweiligen Arbeitsmodi.

Leitfragen zum Für und Wider

Es gibt also auch gute Gründe, sich gegen die Gründung eines Start-ups als unabhängige Organisationseinheit zu entscheiden. Leitfragen für die Abwägung des Für und Wider sind unter anderem: Betrifft die Innovation das Kerngeschäft? Ist es existenzbedrohend, wenn die später erfolgreiche Innovation nicht wieder in das Mutterunternehmen integriert werden kann? Welche Ressourcen würden sich beide Teile der Organisation teilen? Wie viel Schutz benötigt die Innovation? Wie hoch ist das Risiko, dass die Mutterorganisation revolutionäre Veränderungsversuche niederschlägt und die alte Kultur restauriert? Kann die innovative Kultur inspirierend auf die etablierte Kultur wirken? Wie viel Transformation benötigt die etablierte Organisation?

Die Grundlage für die Transformation des klassischen und innovativen Geschäfts ist eine Doppelstrategie. Zum einen müssen alle beteiligten Organisationseinheiten in ihrer Unterschiedlichkeit auf ein gemeinsames Entwicklungsziel ausgerichtet werden. Zum anderen ist ein Organisationsdesign gefragt, das ein Sowohl-als-auch durch angemessene Führungs- und Kommunikationsstrukturen ermöglicht. Typische Lernfehler des organisationalen Lernens gilt es zu vermeiden: zum Beispiel Neues zu verwerfen, sobald einmal etwas schief läuft. Oder die willkürliche Zuschreibung von Ursache und Wirkung. Oder das bereits Gelernte überwiegend zu vertiefen statt Neues zu erlernen sowie das Lernen aus zweiter Hand. Unter diesen Voraussetzungen verringern sich die Kosten für den Lernprozess.

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30.08.2018
Kategorien:
Ausgabe 21 - 2018
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